Empresas familiares para el éxito y no para sobrevivir

Falta comunicar con mayor eficiencia el sentido de urgencia que debe tener la necesidad de mejorar las formas de gobierno de las empresas familiares, señala el experto en el tema José Garrido-Lecca.

¿Tienen problemas de adecuación las empresas familiares?

Yo diría que las empresas familiares atraviesan hoy en día, sobre todo en las economías emergentes, un momento muy importante, clave para su futuro.Ello debido a que sus objetivos iniciales están comenzando a ser sobrepasados porque el mercado les pide velocidad y descentralización de decisiones. El negocio se comienza a complicar a causa de que no se optó por la planificación. Entonces, este es el momento para pensar en los temas fundamentales.

¿Qué debe cambiar?

El primer tema fundamental es elaborar el famoso plan estratégico, que tendría que ser de dos tipos: el plan estratégico de la empresa y el plan estratégico familiar. Esto porque la familia ya no es la misma de cuando se fundó el negocio. Ha cambiado en su composición, y sus objetivos se han hecho más complejos. Ante esa circunstancia, un plan estratégico familiar ayudaría a crear nuevas entidades de gobierno, como una junta de familia y un plan de sucesión. Se comete el error de hablar de profesionalizar a la empresa familiar, como si estas organizaciones no fueran profesionales. Plantear eso es escamotear sus logros y éxitos. Lo que tienen que hacer es incorporar a personas talentosas, sean familiares o no, con los méritos suficientes para cumplir el plan.

El problema es cuando ingresan familiares que no tienen méritos...

Dos pasitos atrás, por favor. Ese es el momento para cuestionar si ese familiar fue formado para ser propietario, porque ser propietario es una responsabilidad y no un derecho. A veces, la necesidad de incorporar a un familiar se basa en un compromiso con el pasado y no en una oportunidad con el futuro.

Hay que mejorar la estructura de la organización...

Y consolidar el proyecto familiar. De eso no se habla. Yo veo ofertas, consultorías, programas orientados al mundo de la empresa, ¿y la familia?...

La familia puede consolidar su estructura, pero se queda sin armas para enfrentar la voracidad de las organizaciones mayores...

La hipótesis es que llegado un momento creceré y me comerán, pero eso también le pasa a las multinacionales. La gran mayoría de las grandes corporaciones globales tiene un origen familiar. Lo importante está en reconocer esta dinámica y, por supuesto, recordar el porqué se creó la empresa.

La mayoría de veces nace por la necesidad de sobrevivir de sus componentes...

Así es. Pero ahora la motivación es el éxito, que es generar valor a la familia, a la sociedad y a los accionistas, en ese orden. Existe un triángulo: familia - sociedad - accionistas, que debe ser recíproco, porque cuando se carga para un solo lado se malogra la ecuación.

¿Estamos en ese proceso de transformación?

Siento que en el Perú hay más empresarios seriamente ocupados, no solo preocupados, en conocer esto, en formarse y formar a sus hijos y sus familias en protocolos familiares y procesos de sucesión. Las empresas son más permeables a escuchar temas de sucesión, principalmente porque están gobernadas por gente más joven, lo que ha enriquecido la dialéctica interna, y eso permite una gestión diferente, menos vertical.

¿Cuándo plantearse, entonces, los cambios en la organización?

Primero, se equivoca quien diga que tiene la receta. Nadie sabe cuándo se alcanza la madurez. Incluso, cada familia tiene su propio modelo educativo, un juego de valores...

Esto es importante, porque de por medio tiene que haber respeto a las tradiciones familiares...

Eso es fundamental, porque las familias transmiten, por encima de acciones y estrategias de negocios, tradiciones que son valores que se invierten en la empresa.

¿Los cambios deben partir del patriarca?

Como son relaciones familiares, basta que el patriarca plantee algo para que se desencadene una reacción, que podría ser opositora. Por eso es importante que el consejo familiar, que no es la asamblea de accionistas, acuerde las reglas de gobierno de la empresa.

¿Y cómo se solucionan las divergencias?

Es bueno buscar a un tercero, a una persona formada, que no solamente brinde confianza, sino que actúe como un facilitador. Este consejero debe conciliar y tender puentes, sin pasiones, para permitir que el consejo tome decisiones.

¿Cómo son observadas las empresas familiares por los otros agentes que operan en el mercado?

Con mucha ansiedad, porque la mayoría de las empresas familiares ha logrado una buena posición en el mercado como proveedores confiables, pero a la vez levantan dudas en las empresas grandes sobre su sostenibilidad.

¿El sistema marcharía mejor con mejores empresas familiares?

El orden exterior de una empresa obedece al orden interior de esa organización. Por lo tanto, no habrá orden exterior si no hay orden interior, no hay forma.

Publication: Diario Gestion
Provider: Diario Gestión
Date: July 1, 2008